一. 制造业生产方式面临的新挑战
进入九十年代以来，制造业领域中的生产方式受到了来自两个方面的挑战。
一种挑战来自“数字化革命”。发达的信息技术极大地增强了个人的信息处理能力，并导致知识信息的模块化和知识“可让渡性”（alienability）的提高。这使企业间交易成本下降，企业的组织规模趋于小型化和多样化（disintegration）。但通讯成本和交易成本的下降，也使企业间通过互联网相互依存的可能性大大提高，从而导致企业间信息交流密度的上升和企业关系的网络化。
经济的信息化和网络化使企业的竞争优势越来越依赖于人力资本。对于传统的制造业企业来讲，独特的机器设备、常年积累起来的经验或者依存于特定企业的技术等等因素自然而然地成为领先企业的保护屏障，使其能在较长的时间内享有先行者的创新利润。但在互联网时代里，由于技术的迅速更新，以及金融制度的高度发达使资金筹措成本显著降低，领先企业越来越难以长期保有其创新利润。结果，对于企业的生存和发展来讲，更具决定性的因素变为依存于个人的知识、能力或经验。能否以某种方式留住优秀的员工并为其提供恰当的激励，成为决定企业价值源泉的关键。在这方面，除了各种形式的收入激励外，自我价值的实现、源于工作成就的满足感等等也成为重要的因素。使作业者服从机器的传统生产方式变得不合时宜，作业方式和作业环境的“人性化”要求突出起来。
另一种挑战来自市场需求的多变化。这主要源于以下三个要素：
⑴ 需求的多样化和个性化。在许多国家，首先是发达国家里，消费者对商品和服务的偏好趋于个性化和不确定。结果，市场需求的变化变得越来越难以把握。即使能生产出某种商品，仍不清楚它是否正好能满足消费者的需要，也不清楚客户的数目是否会达到一定数量规模，更不清楚这种需求能持续到何时。
⑵ 随着消费需求的个性化，企业间围绕产品差异的竞争也具有了你死我活的性质。常常出现这样一种情况，即某一企业刚刚开发出一种独具一格的产品并获得了消费者的好评，其他厂商会很快跟进、模仿，从而使先行厂商迅速丧失领先地位。而且，越是那些被公认为有发展前景的市场，各厂商越是有意识地倾注资源，竞争就越激烈。而经济的全球化更使得这样的竞争在很短的时间内扩展为世界范围的激烈争夺。各厂商根本无法预料什么时候、从什么地方会出现什么样的竞争对手来。
⑶ 技术创新日益加速，商品的革新和生产工艺的革新都在以前所未有的速度展开，产品和工艺的生命周期急剧缩短，价格战空前激烈，这使得那些规模大、投资高、回收期长的大型生产设备变得不合时宜。
在日本，市场需求的不确定因泡沫经济的破灭而显得格外突出。迄八十年代末期止，日本企业所面临的国内市场基本上属于不断扩张的市场。那时，只要生产出了好的产品，即使一时销售不畅，俟市场好转后也都能销售出去。因而日本的制造厂商中有一种重技术、轻市场的经营倾向。企业家们认为，企业竞争的关键在于能否做出好产品，销路总是有办法的。但进入九十年代后，日本经济陷入长期的结构性萧条，需求持续低迷。日本的制造业公司开始面临不仅没有增长、而且还不断萎缩的市场。许多产品一旦沦为库存，就可能成为死货，永无售出之日。
面对这种高度不确定的市场，企业在经营上常常面临两类尴尬：其一，好不容易生产出来的产品卖不出去，形成积压；其二，市场急需的产品不能及时供应，坐失商机。也就是说，需求的多变和个性化往往使企业陷于积压与缺货并存、设备闲置与供不应求共生的窘境。不规则的需求常迫使企业搁置原定生产计划，以应付客户的一时之需。这不仅打乱企业的生产节奏，而且由于大量应急性地追加采购和非常规作业，必然导致成本高企，效率低下。这样的状况一旦成为常态，企业就容易陷入经营失控、效益恶化的困境难以自拔。所以，在高度不确定和个性化的市场环境中，经营上的机敏性变得生死攸关。能否根据客户的要求迅速变换生产内容和规模，比竞争对手更快、更早、更好地对市场需求的正反向变化做出有效的即时反应，并抑制经营和生产过程中的冗余作业和无谓消耗，成了企业竞争的战略重点。
二. 以人为主还是以自动化设备为主？
大概从七十年代后半期起，日本制造业的大公司开始积极探索制造生产自动化技术。从工业机器人、数控机床这类单台自动化设备的采用，到柔性加工系统（FMS）、自动化工厂（FA）到电脑整合制造系统（CIM）的导入[1]，极大地提高了日本公司在生产上的数字化、自动化程度。这类生产方式的基本特征是凭借大型计算机系统和信息技术，不断地提高生产的自动化和信息集中处理程度，大幅度减少生产过程对人的依赖。这类高度自动化的生产系统在硬件上主要体现为无人仓库、自动化生产线、无人搬运车等工厂自动化设备的密集采用。当时，人们认为这样的生产系统是“柔性的”（flexible），它能实现“物流”与“信息流”的同步，使生产与需求贴得更紧密。
然而，经过一段时间的尝试，人们发现，这类大型自动化生产系统的“柔性”并不如预期的那么显著。尤其是在进入九十年代后，需求低迷，竞争激化，日本企业面临着经营机敏性方面的残酷竞争，如何适应品种、批量的反复多变并做到及时供货成为商场决胜的关键，而依赖大型计算机的高度自动化生产系统却无法适应这种竞争的需要。
首先，多变的市场需求要求对生产设备、工具、辅助设施、系统设置、工厂布局、存货结构等实施频繁的转换和调整，而一体化的大型自动化生产系统高度复杂，往往无法在短时间内频繁地承受这类转换。
其次，这样的自动化生产系统，要求将销售、生产、采购等各个环节联网，但这要求各环节厂商之间在通讯和控制方式上实现标准化和一体化。这不仅涉及巨额投资，而且要求制造公司与其上下游协作厂商（供货商和销售商）形成稳定的长期交易关系。但在多变和激烈的竞争环境中，要想形成这样大范围的长期协作关系，有相当的难度。硬性维持这样的协作关系，必然会导致交易关系的封闭和僵化，限制厂商的选择范围，从而降低整体的经营效率。
再次，像CIM这样的大型自动化生产系统需要巨额投资，但在需求极不稳定且以小批量需求为主的环境里，要评价这类设备投资的效果十分困难。而且，因市场需求的多变性，这类生产系统的投资回收前景也很不明朗。
因此，进入九十年代后，随着泡沫经济的破灭，日本制造业领域的大型自动化热迅速退潮。许多大公司为了提高其经营系统的灵活性，在其对大型自动化生产系统的投资尚未收回的情况下，纷纷拆除这些系统，转向了一种更富灵活性的生产方式——“作业站生产”方式（cell production或cellular production）。
这里所说的“作业站”是指生产上的一个组织单位。一个作业站配备有生产一类产品的全套设备，同时还配有一名或若干名掌握多种技能、能熟练使用这些设备的全能作业者。每个作业站独立完成整个产品的全部生产作业。整个车间或工厂则由多个作业站组成。
目前日本制造业中的作业站大体有三种方式（见图）：一种是“分割方式”，即在一个作业站中配备几名工人，他们按照一定的工序分工共同生产一种产品；另一种是“单人方式”，即一个工人负责一个作业站中的全套作业（包括检查作业）；最后是“巡回方式”，既由若干名承担全套工序作业的工人按一定的先后顺序依次使用同一套作业站设备。
分割方式可算是迷你型流水作业线，由于同一作业站内的几名作业者之间仍有一定的分工，所以是流水线生产方式与作业站生产方式之间的一种过渡形式。“单人方式”的作业站只配备一名工人，并由他承担站内全部作业任务，因而就作业站的配置效率而言，它是三种方式中最佳的。但这种方式要求为每名作业者配备全套作业站设备（在将检查工序也包含在作业站中时尤其如此），因而所需的设备投资也较大。而“巡回方式”既实现了由单人承担全部作业工序的目的，又能由几名工人共同使用同一套作业站设备，因而有可能提高设备利用效率。但站内作业速度最低的工人有可能成为整个作业站运转效率的制约因素。
与大型流水生产线方式相比，作业站生产方式有着明显的优点：
首先，大型的流水作业生产线一旦落成，要想保证高效率，就要使整个生产线尽可能满负荷地运转。但在市场需求很不确定的情况下，这是难以做到的。而作业站生产方式则可以通过增减开工的作业站数目以及每个作业站的运转速度，灵活地变换产量。
另外，大型自动化生产系统在变更产品的种类、规格时，大都要改变和调整生产线的参数、刀具、附属设备等等，这就难免要花费不少人力、物力和调试时间。有时还需要改变生产现场的设备布局，进行不同程度的技术改造。而作业站方式以作业者的多能化或全能化为基础，主要靠人的灵活性来应对市场需求的多变性。因而在转换产品品种时，不需要或只需要少量的设备、工具调整。这就大大提高了生产系统的整体可切换性，降低了转换品种、批量的成本和时间。这是作业站生产方式最突出的优点。日本专家称这种生产方式为“依存于人的生产方式”（ヒトに依存した生産形態）。
其次，大型的自动化流水生产线往往需要依赖大型的计算机控制系统，其所需设备往往高度复杂且价格昂贵，而作业站一般无需这类控制系统。作业站中使用的设备和工具要简单得多，往往可以由工厂自行开发制造，因而其价格也远低于大型自动化系统。因而有关专家称作业站生产为“低成本自动化”（low cost automation, LCA）。
再次，大型流水作业线的生产中，因不同操作者的作业速度有差异，在不同作业者和作业环节之间难免会出现半成品或零部件的积存、等待现象。这种等待中的半成品或零部件积少成多，往往会在生产过程中造成相当可观的非自觉库存和资金占用。而作业站生产方式中，各个作业者独立作业，在速度上不相互牵制，消除了各个环节之间或作业者之间的缓冲性半成品积存，从而能显著降低企业的生产成本。
最后，由于整个企业的生产活动是分别由许多相对独立的作业站来完成，就使得企业可以分别就各个作业站指定目标客户或重点产品，多个作业站同时面向多个不同的客户，在一个工厂中形成所谓“并行生产”（current production）。在这种生产方式中，客户甚至可以直接进入生产现场，与具体的作业站洽商订单的生产或交货。因此，作业站也被称为“工厂中的工厂”（plant-within-plant）。这种方式有可能取消生产企业与客户之间的分销环节（distribution），从而最大限度地缩短企业生产活动与客户需求之间的距离，提高企业对需求变动做出即时反应的能力。
据日本一桥大学经济研究所的有关专家在1997年初进行的调查，日本已经采用作业站生产方式的企业中，有一半以上的企业是在调查前1～3年内（即1993年或1994年后）导入作业站生产方式的。其中采用率较高的行业是一般机械（66.67%）和电气机械（60.87%）。按企业规模来看，采用率较高的企业主要是雇用人数在500～999人之间的中型企业（66.67%）和雇用人数在1000人以上的大型企业（57.14%）。而且，在已经采用作业站生产方式的企业中，目前已部分拆除了大型流水生产线的企业和准备在将来全部拆除大型流水生产线的企业都占多数。这意味着，作业站生产方式已被这些企业视为大型流水生产线的替代方式。
被调查企业对作业站生产方式的优点大体归纳如下：能减少工时，缩短从订货至交货的时间（lead time）；易于进行品种、产量多变的生产（日语中称此为“变种变量生产”）；易于压缩库存和实现即时生产（just in time, JIT）;有利于节省人力，等等。下表显示了部分企业在采用作业站生产方式后的效率改善情况。另外，被调查企业还反映，采用作业站生产方式的人员精简率一般在20～40%之间。
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被调查企业 |
Lead Time 的缩短率 |
产品库存削减率 |
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DF公司T工厂 DI公司H工厂 DJ公司M工厂 DL公司总部工厂 |
50～80% 50% 27～35% 83% |
45～60% 60% 62.5% 84% |
三. 一个成功案例：佳能公司
佳能公司是在1998年初开始尝试采用作业站生产方式的。最初进行试点的是佳能公司设在长滨的激光打印机制造厂。刚开始时，因员工不熟悉，工厂的生产效率没有提高反而下降了。但随着生产一线的员工逐步了解和熟悉这种生产方式，并自发地投身于生产革新，作业站方式的优越性开始显现出来。这主要表现为以下几个方面：
首先是相关工具和设备方面的革新。在采用大型流水线生产方式时，必要的设备和工具都要向外部的设备供应商定制。这样的设备和工具往往体积大，操纵难，在作业站中难以使用，造价也高。而在改用作业站方式后，由于生产场地变小，大型工具和设备无法适应，工人们便自行开发适用的工具和辅助设备。这些设备大都轻薄短小，操作简单，造价也不高。结果导致工厂在设备、工具方面的开支显著下降。比如，在大型流水生产线的生产中，为检查打印机字迹精度要使用一种图像检测设备，它的体积有复印机那么大，价格要600万日元一台。但改用作业站方式后，工厂开发出了一种小型的图像检验设备，可以直接置于普通的桌子上，而且造价也只有50万日元一台。原来与流水生产线配套的零部件搬运机是一种要靠马达驱动的机动车辆，采用作业站方式后它被一种单人手推车所取代。另外，原来存放半成品的大型自动仓库也被废除，只在各个作业站近旁一定的空间内放置最低限度的半成品或零部件。这就大大削减了半成品的库存和作业空间。从1998年至2000年的三年内，由于作业站方式的推广，该工厂每年都节省出了约一万平米的作业空间来。
其次是作业人员的精简。与大型流水线生产方式相比，作业站生产方式能大幅度地精简作业人员。佳能长滨打印机制造厂自1998年初导入作业站生产方式以来三年内的人员精简的情况见下表。
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1998年 |
1999年 |
2000年 |
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精 简 人 员 |
212人 |
280人 |
728人 |
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节约劳力成本 |
5.3亿日元 |
6.1亿日元 |
7.2亿日元 |
再次，企业适应客户要求的能力大大增强。过去，长滨工厂一般要在正式生产的三个月之前定好生产计划，也就是说客户至少要提前三个月向该工厂提出订货。但在导入作业站生产方式之后，这种计划周期缩短为两个月。而且，只要能提前两周通知工厂，就可以修改模型。
生产效率的改善在长滨打印机制造厂的经济效益上得到了集中的反映。1998年佳能长滨工厂的销售额约为1300亿日元，到2000年该厂的销售额降为1020亿日元，但该厂同期的税后利润却翻了一番，其间生产成本的降低之显著不难想见。
一线生产方式的根本变革还引发了工厂内其他经营环节的连锁变革。
首先，长滨工厂将富余出来的场地借给零部件供应商，从而进一步压缩了工厂自己的零部件库存量。同时，他们还鼓励零部件供应商也采用作业站生产方式，以进一步提高打印机制造厂的生产灵活性。
其次，在人事管理上，作业站方式提供了强化激励的有效手段。在流水线生产方式中，许多作业者在同一条流水线上共同作业，很难清晰地识别个人的实际贡献，因而留有个人“搭便车”和偷懒的余地。而在作业站生产方式中，作业团队的规模显著缩小，每个作业者的产量、质量和消耗变得易于衡量和控制，从而为强化人事管理和业绩激励创造了有利的前提。
再次，作业站方式的导入使工厂的计划管理大大简化。过去的生产管理部门主要靠各种图表来把握生产进度、制订计划，常常很费时间。但采用作业站生产方式后，只需各个作业站的负责人在成品存放处的告示板上标明其作业站的计划目标和实际产量，整个工厂的生产进度就一目了然。这样，生产管理部门就可以将主要精力转向质量管理等方面。
进入1999年后，随着长滨打印机制造厂采用作业站生产方式的好处逐渐显露，佳能公司领导层着手在佳能集团的所有企业中推广这种生产组织形式。最先跟进的是佳能公司在茨城县取手市的复印机制造厂。该工厂中曾设有九条120米长的复印机装配流水线，在导入了作业站生产方式后，这九条装配线在1999年里被全部拆除。改革使该厂的人均产量达到了原来的1.2～1.3倍，而且复印机的经常库存量也由原来的1.8个月下降为1个月。与长滨打印机厂一样，在导入作业站生产方式的过程中，取手工厂的员工们也开发出了一系列适用于新生产方式且成本较低的作业工具和设备。1999年里，佳能集团中转向作业站生产方式的工厂还有位于大分市安岐町的照相机制造厂、位于茨城县茎崎町的化学合成品制造厂、位于福岛市的喷墨打印机制造厂等等。2000年4月，佳能公司总部还召集其十个海外生产基地的总经理，部署在海外生产基地推广作业站生产方式。
佳能公司所以能在短短的两年时间内，大刀阔斧地推广作业站生产方式并取得成功，主要是由于佳能公司领导层的经营观念发生了根本的变化。他们从传统的制造理念中跳了出来，彻底地贯彻了以现金流为核心的战略思想。所谓以现金流为核心，就是着眼于企业财务状况，以企业资金利用效率为衡量经营业绩的主要指标。根据这种理念，任何长期占用企业资金、但不能为企业产生现金收益的项目，不论其在技术上有多么充分的理由，都应该被放弃。基于这种理念，佳能公司领导层深刻认识到了大型自动化流水生产线的弊端。在他们看来，使企业资金沉淀下来的大型设备、半成品和库存完全是企业经营中的“邪恶”，而以往一些日本制造业公司将源于生产过剩的库存产品推给销售公司，以实现母公司销售目标的做法更是“邪恶的极致”。
全面地转向作业站生产方式使佳能公司戏剧性地改善了整个集团的资金利用状况。在尝试作业站生产方式前的1997年12月份，佳能集团的合并结算中纯现金收支项下是225亿日元的赤字。但在开始引入作业站生产方式的第一年（1998年）的12月份，佳能集团的合并报表中，纯现金收支项下就出现了312亿日元的黑字。到1999年末，佳能全集团的合并纯现金收支黑字扩大为1080亿日元，而2000年末全集团的现金收支盈余又进一步增加到1338亿日元。同时，全集团的半成品和产品库存量在1998年末时为1003亿日元，到1999年末就被削减至850亿日元。此外，全集团还获得了精简人员9900名和作业场地38万平米的“外快”。这些人员和场地的精简在2000年一年中就为佳能集团节省开支达117亿日元。可见，作业站生产方式不仅实现了一线生产方式的合理化，而且还大大提高了整个集团的资产利用效率。
佳能公司厉行改革的另一个动因是要应对源于海外低劳力成本的竞争。但是，佳能公司的领导层明白，作业站生产方式不可能根本扭转日本高劳力成本的竞争劣势，要想保持原有的国际竞争优势，必须调整企业的产品结构，向高技术和高附加值产品的制造转移。目前佳能集团领导层看好的方向是所谓“装置产业”。日语中的“装置产业”一词本来主要指钢铁、化工那样需要大型设备装置并进行连续生产的产业。但在佳能公司的产品链中，所谓装置产业是指复印机、打印机上使用的调色剂、油墨、墨盒之类的化学合成产品的生产活动。这类产品的技术诀窍不易模仿，产品的附加价值高，且劳力成本在产品成本中比重不大，因而是较易于发挥佳能公司技术优势的领域。而且，佳能领导层所瞩目的装置产业并不需要靠大型设备装置的规模经济来取胜。相反，佳能的目标是要改造原有的生产装置，使其尽可能小型化和单功能化。一个工厂包含多套这样的“单能装置”，然后靠改变单能装置的台数和组合来灵活地变换产量和品种。也就是说，佳能领导层在改革其机电产品生产方式的同时，还在考虑按作业站生产方式的思路改造其化学合成产品的生产方式。他们的目标是要建立能适应多品种、小批量生产需要的轻薄短小型高附加值化工产业。
四. 作业站生产方式与产销一体化
日本的专家大都认为，作业站生产方式的源头在于丰田生产方式（Toyota production system, TPS），它与丰田生产方式中的U字形流水生产线很接近（见图）。
丰田生产方式的精髓在于所有生产活动的“即时性”（just in time），即强调生产各个环节都在必要的时间按必要的数量供给必要的物品。这需要两个条件，一是要有严密的生产计划，二是要与供应商和销售商建立良好的协作关系。这实际上是在通过有意识地协调从采购、生产到销售各个环节的经营活动，实现生产与销售的一体化。但是，丰田生产方式的产销一体化还缺乏现代IT革命的基础，它主要是以丰田公司内部独特的企业文化为基础的。因此，尽管丰田生产方式名扬四海，但在国际制造业领域的普及程度并不高，甚至在日本的一般机电产业中也没能普遍推广开来。
现代信息技术的发展为在更大范围内实现产销一体化创造了条件。依靠各类新型的信息技术，制造业的生产方式正朝着所谓“大工厂定制”（mass-customization）方式转换。即在零部件标准化、模块化的基础上，使整个大型工厂完全按单个客户的具体订单来进行生产。而作业站生产方式正是适合这类经营要求的生产形式。
另一方面，日本公司采用作业站生产方式的经验也表明，作业站只是一种生产环节的组织形式，孤立地采用作业站方式，对提高企业经营的机敏性、提高企业效率的作用是有限的。要想根本刷新企业的经营面貌，必须在导入作业站生产方式的同时，对企业的整个业务流程和管理体制进行重组。佳能公司在全面推广作业站生产方式的过程中就体会到，“如果只进行工厂生产方式改革的潜能为一的话，那么将生产环节的改革与研究开发、产品设计、采购、配送、营销、人事等各个环节的改革结合起来所具有的潜力就是三百”。
日本公司的这种经验与发轫于美国管理学界的供应链管理（supply chain management, SCM）方法不谋而合。这套管理方法的核心思想是依靠信息技术，将企业中从采购到销售各个环节部门的工作流程贯通起来，实现整体优化控制，以最大限度地抑制企业经营中的无效活动和资源闲置，并提高整个企业的经营机敏性。而作业站生产方式恰好为这种管理方式提供了一个恰当的生产组织平台。
例如，对集团价值流程的全面重组改变了佳能集团内工厂与事业部和销售公司的关系。原来月生产计划的制定权掌握在事业部，但现在它被下放给各个工厂，工厂负责人可以在逐日检查库存量的基础上，以周为单位制订生产计划。由此，从销售部门获得订单到工厂向客户发货的周期（lead time）从原来的三个月缩短为一个月。而各事业部则可以将精力集中于产品开发、营销策划等方面。从2001年起，佳能公司与国内的11家关联公司一起全面导入了“网络采购”系统。这个采购网络涉及对象企业1300多家。它使佳能集团每年总金额达11000亿日元的采购业务中有95%可以通过网络完成。与传统的采购方式相比，网络采购使企业的采购周期从10天缩短为3天，决定发订单的时间从3天缩短为1天。另外，佳能公司总部还利用信息技术统一了整个集团在全球的产品编码，从而为整个集团在全球范围内优化库存、压缩成本创造了前提。
与大型流水生产线方式要求尽量分解和简化复杂的作业活动不同，作业站生产方式要求将原来分别由不同作业者承担的多项作业合并成一个人或几个人的作业，因而作业站生产方式对作业者技能和责任心的要求高于大型流水线生产方式。因此，作业站生产方式的导入对企业人事管理制度和工资制度也提出了挑战。日本大公司以往的人事体制不如欧美企业那么突出个人。事实上的终身雇用制、年功序列制等有利于在企业中营造“家族”氛围，但不利于激励个人的自主性和积极性。而作业站生产方式将作业单位划小，使个人的工作业绩变得易于考核，这就从基础上动摇了日本大公司传统的人事管理体制，建立更富竞争性的人事管理体制和工资制度变得势在必行。
五. 欧美制造业界对“柔性生产”的追求
以上主要介绍了日本公司的生产方式改革，但这并不意味着追求柔性生产的努力只存在于日本。实际上，类似的追求在欧美制造业领域中也已出现。
在1980年前后，欧美制造业公司也一度出现过追求高度自动化生产系统的热潮，但结果与日本的情况类似，多数企业的自动化尝试都因设备投资过高和系统灵活性不足而遭到失败。进入九十年代后，各国制造业界的注意力普遍转向各种“低成本自动化”的技术和组织形式。其主要目的在于削减设备投资、提高设备利用率和企业经营的机敏性。九十年代里互联网的迅速普及为制造企业广泛参与电子商务提供了廉价的手段，使得产销一体化的发展大大加速。在此基础上，制造业零部件的标准化和模块化也为企业制造活动的“柔性化”开辟了全新的空间。
国际著名的电脑制造商康柏公司是积极采用作业站方式的企业。康柏公司在其位于美国、英国和巴西的工厂里导入了“单人方式”的作业站方式。其在德克萨斯州休斯敦市的总部工厂里则采用了三人一组的电脑组装作业站。据说在这种作业站里，每台电脑的组装时间为10分钟。一个作业站三班倒进行生产。
进入八十年代以来，美国服装制作行业中也出现了与作业站方式类似的生产方式革新。因为从八十年代后半期起，服装零售店开始在订货上出现了类似于即时生产（just in time）的需求。为了应对这种需求，有些服装厂将工人分成若干生产小组，每组人数从5人至30人不等。每个小组负责一种服装“部件”（如衣襟）或整套服装的生产。这样的小组不仅要对产品制作负责，而且还要对产品的质量检验和设备保养负责，因而是一种类似于作业站的全能作业单位。这种方式使服装厂能够适应客户对即时生产和多品种小批量订货的需要。
但就作业站生产方式的应用来看，欧美企业远不如日本公司那么积极和有效。这大概可以从三个方面来解释。
首先，前已指出，作业站方式是一种“依存于人的生产形态”，它主张将生产控制权力尽可能下放给生产一线的作业者，也强调作业现场人际关系的“人性化”。而这正是日本制造业企业的文化特征。所以，从文化或社会的渊源来讲，日本企业可能比欧美公司更易于接受作业站生产方式。
其次，日本制造业正面临以中国为首的东亚发展中国家制造业的有力竞争，在一定程度上阻遏日本制造业向海外迁移的势头，是日本公司积极导入作业站生产方式的一个重要目的。例如，佳能公司的取手市复印机制造厂在推行作业站生产方式时就提出过一个口号：“把就业机会留在国内”。所以，日本公司或许比欧美公司更有动力采用能大幅度削减成本的作业站生产方式。
再次，日本是二十世纪里公认的国际制造大国，但中国等发展中国家在劳动密集型制造领域的崛起，正威胁着日本公司的制造优势。这也是令日本制造业的精英们心有不甘的。因此，日本的大型制造公司希望在将大量一般制造活动转向海外的同时，能在日本本土保留一批高技术含量、高附加值的制造活动，从而保持日本公司在制造业高端产品领域中的领先优势。而作业站生产方式恰恰是适应这一战略需要的生产组织形式。
应该看到，日本公司的这种努力是相当前卫的，作业站生产方式是适应成熟经济中市场需求特点的生产方式。尽管目前还无法断定日本企业最终是否能够保住其在制造业中的领先优势，但日本企业在作业站生产方式上的探索和创新肯定会对当代制造业生产方式的演变方向产生深远影响。
六. 几点评论
第一，作业站生产方式是一种革命性的创新，它打破了制造效率方面的传统常识。由于福特生产方式的长期影响，制造业领域中一直存在着对作业标准化、严密分工和规模经济的高度推崇。细密分工，简化作业，集中产销，以获取规模经济，成为二十世纪制造业生产方式演变的基本逻辑，大型工厂和高度自动化的流水作业线被奉为“发展和进步的象征”。但作业站生产方式的兴起扭转了制造业生产方式的演变路径。它表明，大规模工业化生产方式已经走到尽头，在需求个性化和多变化的时代，生产活动的机敏性比规模对效率更有决定意义。
第二，在决定企业经营战略和经营模式上，需求比技术更重要。仅仅掌握了技术上的优势，却不注意把握需求的性质和变化方向，往往会在战略上将企业导向歧途。在市场经济中，技术只是手段，对技术和生产方式的取舍都必须服从市场需求的变化趋势。而且，对于企业的经营和发展来讲，人总是主角，技术只能是配角。在适应市场需求上，技术永远不可能替代人。获得和保有优质的人力资源是企业保持竞争优势的根本前提。
第三，据说中国正在成为“世界工厂”，但要说世界制造大国，中国还远不够格。在当前的国际制造业领域中，中国的真正优势仅廉价劳力一项，而在资金、技术、管理、营销等所有决定制造企业核心优势的方面，中国距世界前沿还差得很远。在中国这家“世界工厂”中，中国企业还没有主导权。对此，中国人应有足够的清醒。
